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他社を使った事がないので比較はできませんがサービス面では特に不満等はありませんでした。

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働きながらの転職活動は思ったよりも大変でしたがサポートがあったからこそ、いくつものやまを越えることができました。
本当にありがとうございました。
もうしばらく私からのメール攻撃にお付き合い頂くことになるでしょうがよろしくお願いしますね(笑)

ケアワーカー 東京都 (50代 男性)

今回、初めて人材紹介サービスを利用しました。
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自分では短時間で幅広く探せませんし、希望の年収などもこちらからはなかなか言い出せないものなので助かりました。

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介護業界という事もあるのでしょうが、一度もお会いしないでいきなり面接同行という方法はかなりびっくりしました。
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今後の取り組みを強化するために必要な視点

今後、介護人材確保の取り組みをこれまで以上に進めていくためには、介護分野の事業者全体の意識改革や事業所間の連携も含めた自主的な取り組みが重要である。

その際には、行政とも協働しながら、「参入の促進」、「定着の促進」「多様な介護人材の活用と生産性向上・イノベーションの創出」の3つの視点に留意しつつ、取り組みを進める必要がある。

介護職定着の促進

これまでの取り組みにより、多くの事業所では介護人材の定着の促進が進み離職率は低下傾向にある。

しかし、依然として高い離職率にある事業所もあることから、定着の促進の取り組みを引き続き実施することが必要である。

なお、労働力人口の減少が見込まれる中で、介護分野以外の事業者もこれまで以上に積極的に人材の確保を進めると見られる。

したがって、定着を促進することは新たに確保することが必要な介護人材数を減らすことに寄与することも踏まえると、離職率が低下している事業所においても、これまで以上に定着促進のための取り組みを実施する必要がある。

事業所の意識改革と自主的な取り組みの推進

個々の事業所レベルでは、定着促進策を講じて定着を図る取り組みは既に多く行われており、法人の理念・ケア方針の浸透と学習できる組織づくり、すなわちトップやミドルマネジメントの役割が重要である。

しかしながら、多くの事業所が魅力ある職場づくりの必要性、組織マネジメントの重要性をまだ感じていないことが問題である。

特に、中小規模の事業所にマネジメントの知識は普及しておらず、管理者が限られた情報源に基づいて日々の運営をしているのが実状である。

もう少し外部の情報につなげ、外に意識を向けさせるための手助けが必要である。

また、さまざまな情報を獲得して経営の質を高めるとともに、人材の定着に対する経営者の意識の改革も必要である。

つまり、中途採用者には即戦力となることを求め過ぎず、一定程度「待つ」姿勢を持つことも重要である。

業者自らが主体的に取り組むべき課題であるということを率直に捉えて取り組むことが重要である。

例えば、各事業所で自らの取り組みを点検する際に活用できるチェックリスト等が開発・公表されており、こうしたものの活用を促進することが必要である。その際、単に自主点検するだけでなく、その結果をホームページ等で公表することを推奨するといった取り組みも考えられよう。

また、人事制度や組織の見直しにまで踏み込まなくとも、気持ちよく働ける職場環境づくりは小さなことでも出来ることがある。例えば事務員の活用事例が参考になる。介護職員がタイムカードを押す際に事務員が立ち上がって声かけし、介護職員の態度で気になることがあればすぐに施設長に報告するといった取り組みを行うことで、離職率が大幅に低下した事例もある。

さらに、介護職員の知識と実践的スキルを判定するキャリア段位制度をOJTのツールとして事業者が積極的に活用して、職員の専門性を確保し、提供する介護の質の向上を図りつつ、職員のキャリアップにつなげていくことも有力な選択肢である。

事業所の連携強化の推進

個々の事業所における人材確保の定着のための取り組みはこれまでにもさまざまな推進がなされてきた。

一方、事業者の規模が一定程度ないと定期昇給の仕組みを作ったり研修を円滑に実施したりといったことが実現しにくいといった側面などもある中、こうした人材定着をさらに伸ばすためには、個々の事業所の取り組みを超えたモデルを検討し、推進していくことが必要である。

具体的には、例えば、行政が積極的に関与しつつ、同じ地域内の事業所が連携を強化し、情報交換や共同での研修実施など、人材確保に向けた取り組みを行うことが考えられる。

広島県では、複数の小規模事業所をまとめてユニット化する取り組みみを進めており、将来的にはユニット内でサービスの質の平準化や人材確保を図ることを目指している。

小規模事業所が集まってシステムを共有したり運営を一体化させたりすることで、効率性の高い経営が実現するだろう。ただし、ユニットを組成しようにも事業者が少なく組みようがない地域もあると考えられることから、こういう地域では事業所の連携強化と言っても現実には難しいことに留意が必要である。

また、小規模の社会福祉法人がキャリアパスシステムを統一し、人事異動ができるまで組織形態を合わせることも視野にいれつつ、グループ化を進め、共同で研修を実施するなど人材育成に取り組んでいるきたおおじの例もあり、社会福祉法人の新たな事業展開モデルとして注目される。
これまであげたような取り組みを各地域で行政が適切に関与しつつ実践し、事業者間の連携を強化すれば、経営面では効率化を進めつつ、職員がキャリアパスを描きやすくすることにつながるとも考えられる。

専門性の高い人材の確保

介護現場での業務内容は、日々の生活援助から高度な専門性を要するものまで幅広であり分担が必須である。

例えばケアプランの作成などは、ある程度しっかりした教育を要するものであり、高卒の新卒者には荷が重い業務になりつつある。

一方で、例えば介護施設における調理・配膳や日常の家事の支援などは、必ずしも専門的な知識・技術を必要としない。

したがって、介護業務を「専門性が期待される中核的なもの」から「サポート的なもの」までの広がりの視点で整理することが重要である。

前者についてはより高い専門性を持った人材を確保して配置するとともに、後者の業務については多様な人材に業務を振り分けて専門性の高い人材の業務負荷を軽減することで、職場全体の効率性を高めることが必要である。

つまり、職場において適切な業務の振り分けが実施されるのであれば、専門性の高い人材を確保することは、結果的に介護人材確保の推進に資すると考えられる。このような動きを進めるためには、専門性の高い人材は質の高いサービスを提供でき、結果的に処遇も良くなるというキャリアパスを確保しておくことが必要である。

ただし、介護の現場において、現状では、介護人材が有する専門性に応じた業務の振り分けが事業者に任されているため、必ずしも全ての事業者が効果的な業務分担を実現できているわけではない。

したがって、団体や行政等が、介護現場における業務標準の整理を検討していくことも必要である。

なお、介護の現場において現に介護職に期待される専門性が上がり、養成課程を修了して入職した後も継続的に研鑽を重ねる必要があり、そうして培われた高い専門性を認定する仕組み(例えば認定介護福祉士等)についても検討が進められている。

特に、義務教育修了後から福祉分野に進もうとする意欲のある人材が、将来のキャリアの見通しを持って進学できるよう、丁寧に支援することも必要である。

将来的にさらなる人口減少が進むことを念頭に置くと、介護福祉士をはじめ介護や福祉に関わる国家資格の取得までのプロセスをもう少し区切り、例えば各資格に共通する基礎的な内容については高等教育課程等でも習得できるような道筋を整備できれば、現場のニーズに合わせて新卒者を柔軟に受け入れられると考えられる。

わが国では、医療・介護に係る様々な専門職が現在ばらばらに専門認定されており横串を刺す共通のプラットフォームがないため、一人の人材が複数のケアを提供したり、あるいはニーズに応じて専門職種間で人材が流動したりといったことを行いにくい。

今後、人材確保の観点だけでなく、ケアの現場における実践を教育内容に反映させ、専門職の質を継続的に高めていく観点からも、産業界と教育界が一緒になって、セクター全体の資格構成を継続的に発展させる方法を、積極的に考えていくことも必要である。

これと併せて、初任段階の介護人材の養成については、介護の需要に応えていくという公益性のある取り組みであることを踏まえ、受講者の自己負担を軽減すべく国等がその費用を助成することも検討していく必要がある。

都道府県による広域的・総合的な支援

都道府県による支援の必要性

介護人材を巡る状況については地域差が大きく、日本全体を一緒には捉えることは難しい。

特に、都道府県によって高齢化の状況や労働市場の状況等が異なること、介護労働市場は地域密着型であること等を踏まえると、人材確保については、国が大きな方向性を提示しつつ、都道府県が主導して考えていく必要がある。

多主体、多職種の役割分担の在り方についても、都道府県が主導的に検討を進めていき、その上で、都道府県が、介護事業者はもとより、NPO等の主体も含めた個々の事業所の連携を促進していくことが重要である。

また、有効求人倍率について職業計の倍率は全体平均を下回るが介護関係職種では介護平均を上回っている地域(千葉県、神奈川県、静岡県など)では、介護への人材の移動を促進する取り組みが必要と解釈でき、特に都道府県が取り組みを進めるべきであると捉えられる。

なお、介護労働市場の地域差について、都市/地方という切り口でみると、介護はサービスゆえ「同時性」という特徴があるため過疎地にも事業所がある。

他に勤める選択肢のある都市部では事業所を競争環境におくことも経営改善には有効だろうが、地方ではそもそも選択するだけの事業所数がなかったりあるいは勤務環境より通勤の近さを優先したりする状況があることに配慮が必要である。

都道府県による取り組みの現状と今後の方向性

広島県の取り組み

広島県では、地域全体で共通認識を持って福祉・介護人材確保に向けた取り組みを進めるため、県の費用負担で関係団体が参画して「広島県福祉・介護人材確保等総合支援協議会」を立ち上げ、部会ごとに検討を重ねている。

このような取り組みを円滑に進めるためには、介護人材確保の推進は介護分野だけでなく、労働・雇用分野、教育分野等とも緊密な連携が必要であることから、庁内プロジェクトチームの設置など、庁内の体制整備を行った。

の結果をホームページ等で公表することを推奨するといった取り組みも考えられよう。

また、人事制度や組織の見直しにまで踏み込まなくとも、気持ちよく働ける職場環境づくりは小さなことでも出来ることがある。例えば事務員の活用事例が参考になる。介護職員がタイムカードを押す際に事務員が立ち上がって声かけし、介護職員の態度で気になることがあればすぐに施設長に報告するといった取り組みを行うことで、離職率が大幅に低下した事例もある。

さらに、介護職員の知識と実践的スキルを判定するキャリア段位制度をOJTのツールとして事業者が積極的に活用して、職員の専門性を確保し、提供する介護の質の向上を図りつつ、職員のキャリアップにつなげていくことも有力な選択肢である。

事業所の連携強化の推進

個々の事業所における人材確保の定着のための取り組みはこれまでにもさまざまな推進がなされてきた。

一方、事業者の規模が一定程度ないと定期昇給の仕組みを作ったり研修を円滑に実施したりといったことが実現しにくいといった側面などもある中、こうした人材定着をさらに伸ばすためには、個々の事業所の取り組みを超えたモデルを検討し、推進していくことが必要である。

具体的には、例えば、行政が積極的に関与しつつ、同じ地域内の事業所が連携を強化し、情報交換や共同での研修実施など、人材確保に向けた取り組みを行うことが考えられる。

広島県では、複数の小規模事業所をまとめてユニット化する取り組みみを進めており、将来的にはユニット内でサービスの質の平準化や人材確保を図ることを目指している。

小規模事業所が集まってシステムを共有したり運営を一体化させたりすることで、効率性の高い経営が実現するだろう。ただし、ユニットを組成しようにも事業者が少なく組みようがない地域もあると考えられることから、こういう地域では事業所の連携強化と言っても現実には難しいことに留意が必要である。

また、小規模の社会福祉法人がキャリアパスシステムを統一し、人事異動ができるまで組織形態を合わせることも視野にいれつつ、グループ化を進め、共同で研修を実施するなど人材育成に取り組んでいるきたおおじの例もあり、社会福祉法人の新たな事業展開モデルとして注目される。
これまであげたような取り組みを各地域で行政が適切に関与しつつ実践し、事業者間の連携を強化すれば、経営面では効率化を進めつつ、職員がキャリアパスを描きやすくすることにつながるとも考えられる。

専門性の高い人材の確保

介護現場での業務内容は、日々の生活援助から高度な専門性を要するものまで幅広であり分担が必須である。

例えばケアプランの作成などは、ある程度しっかりした教育を要するものであり、高卒の新卒者には荷が重い業務になりつつある。

一方で、例えば介護施設における調理・配膳や日常の家事の支援などは、必ずしも専門的な知識・技術を必要としない。

したがって、介護業務を「専門性が期待される中核的なもの」から「サポート的なもの」までの広がりの視点で整理することが重要である。

前者についてはより高い専門性を持った人材を確保して配置するとともに、後者の業務については多様な人材に業務を振り分けて専門性の高い人材の業務負荷を軽減することで、職場全体の効率性を高めることが必要である。

つまり、職場において適切な業務の振り分けが実施されるのであれば、専門性の高い人材を確保することは、結果的に介護人材確保の推進に資すると考えられる。このような動きを進めるためには、専門性の高い人材は質の高いサービスを提供でき、結果的に処遇も良くなるというキャリアパスを確保しておくことが必要である。

ただし、介護の現場において、現状では、介護人材が有する専門性に応じた業務の振り分けが事業者に任されているため、必ずしも全ての事業者が効果的な業務分担を実現できているわけではない。

したがって、団体や行政等が、介護現場における業務標準の整理を検討していくことも必要である。

なお、介護の現場において現に介護職に期待される専門性が上がり、養成課程を修了して入職した後も継続的に研鑽を重ねる必要があり、そうして培われた高い専門性を認定する仕組み(例えば認定介護福祉士等)についても検討が進められている。

特に、義務教育修了後から福祉分野に進もうとする意欲のある人材が、将来のキャリアの見通しを持って進学できるよう、丁寧に支援することも必要である。

将来的にさらなる人口減少が進むことを念頭に置くと、介護福祉士をはじめ介護や福祉に関わる国家資格の取得までのプロセスをもう少し区切り、例えば各資格に共通する基礎的な内容については高等教育課程等でも習得できるような道筋を整備できれば、現場のニーズに合わせて新卒者を柔軟に受け入れられると考えられる。

わが国では、医療・介護に係る様々な専門職が現在ばらばらに専門認定されており横串を刺す共通のプラットフォームがないため、一人の人材が複数のケアを提供したり、あるいはニーズに応じて専門職種間で人材が流動したりといったことを行いにくい。

今後、人材確保の観点だけでなく、ケアの現場における実践を教育内容に反映させ、専門職の質を継続的に高めていく観点からも、産業界と教育界が一緒になって、セクター全体の資格構成を継続的に発展させる方法を、積極的に考えていくことも必要である。

これと併せて、初任段階の介護人材の養成については、介護の需要に応えていくという公益性のある取り組みであることを踏まえ、受講者の自己負担を軽減すべく国等がその費用を助成することも検討していく必要がある。

介護職参入の促進

イメージアップの推進

介護職に対するイメージについては、下図表のように「社会的に意義のある仕事」、「やりがいのある仕事」といった肯定的なものがある一方で、「夜勤などがあり、きつい仕事」、「給与水準が低い仕事」といった否定的なものもあり、イメージアップの更なる向上が必要である。

まず、新卒人材を取り込むためには、「介護職は給料が安くて大変」という保護者、教員のイメージをどう払拭するかが課題である。その前提として、介護業界がどのようなイメージを伝えたいかを議論し、イメージを具体的かつ明確なものにする必要がある。

あわせて、介護職のイメージアップの取り組みももっと細やかに実施すべきで、ターゲット(例えば、新卒学生、他産業から移ってくる男性など)によってメッセージを変えて発信していくことが必要である。

介護分野を持続性のある産業として成長させていくためには、将来を見据えて小中学校段階から看取りを含めた介護全体や地域包括ケアの考え方についてアプローチすることも有効であり、産業界だけでなく教育界も含めた議論も必要である。例えば高知県のセミナーや施設見学等の取り組みでは主なターゲットを本人ではなく保護者、教員に定め、実状への理解やイメージアップを図っている。

このような取り組みの充実を図っていく際には、イメージアップも大事だが、決して美しいものではない介護の実態もきちんと提示し、覚悟と決断を持って介護に向き合ってくれる人材を育てていく視点が大切である。

一般の学生への働きかけなど採用戦略の充実

多くの事業者で人材不足である理由は「採用できない」ことにあり、これを解決するためには採用戦略が重要になる。

採用を増やすために、これからは新たな採用プールを開拓するという視点も必要である。

例えば、ある法人で新規採用者に就職理由を尋ねると、ホームページ等でチューター制度を知り「ここなら育ててもらえるだろう」という安心感を持ったと言う。

介護職を志す人は総じて意識の高い人が多いので、働くにあたって感じる不安を払拭する仕組みがあり、それを発信するだけでも人材の獲得が容易になる。

福祉系出身の学生をいかに取りこぼさず労働市場に誘導するかという視点だけでなく、福祉系大学以外の学生にも介護分野を職業として認識してもらい働こうと思ってもらうことが重要であり、例えば、他業界と同時期に採用活動を実施するなど、各事業者が採用戦略を持ち、採用を行うことが求められる。

すそのを広げる

増大するケアのニーズをどう支えるかが根本的な課題であるから、インフォーマルなケアも含めて多主体でのケア体制をどう構築するか(多主体、多職種の役割分担の在り方)という視点も必要である。

特に、現在の介護職の働き方を踏まえ、非正規雇用などの活用や復職支援を前提に設計していくことが求められる。

介護の現場は例えば「1 日 3 時間、週 3 日」という働き方ができる環境であり、労働に見合う待遇の設計が可能という特長がある。

人材が不足している以上、役割分担と併せて柔軟な働き方を設計すべきである。

その際、人材を「人数」で捉えるだけでなく「時間」で捉えることも必要である。

つまり、1日3時間勤務している人がもう1時間多く勤務できるようにする、週 2 日勤務している人が 3 日勤務できるようにするといった取り組みが必要である。多様な働き方が増えると労務管理の手間が多くなるが、介護サービスを供給できる「時間」を増やすという観点に立てば、こうした取り組みも積極的に推進する必要がある。

潜在的有資格者の中には、自分の生活のスタイルを活かして短時間であれば働きたいという意向を持つ人も少なくないため、このように「時間」に着目して参入を促進することが重要である。

また、多様な働き方を前提に、介護業務は幅が広いことを踏まえれば、新卒者や介護関連の有資格者だけでなく、例えば高齢者や、子育てや家族の介護が終わった人材の参画を促すという視点も重要である。

介護に従事する職員としてだけでなく、介護以外の業務に従事する職員やボランティアとして活躍してもらうことが出来れば、既存の職員が介護に関する業務により多くの時間を割くことができ、結果として介護人材の確保と同様の効果が得られる。

さらに、家族のケアに大きな効果を発揮するのが家族介護の経験者(当事者)であること、今後は介護と就労の両立が大きな課題となっていくことを踏まえると、今ある介護事業所だけでなく、家族介護を経験した人などで構成されるNPOを活用する視点も必要である。

また、そうした活動の全てを介護保険事業で実施するのではなく、退職した団塊世代をはじめ地域の力を生かした共助の取り組みとして推進していくことが必要であり、生涯現役社会の実現に向けて、元気な高齢者がボランティアの担い手になるなど、市町村が中心となった地域の支え合いの体制づくりを推進していくことも必要である。

今後の取り組みを強化するために必要な視点

今後、介護人材確保の取り組みをこれまで以上に進めていくためには、介護分野の事業者全体の意識改革や事業所間の連携も含めた自主的な取り組みが重要である。

その際には、行政とも協働しながら、「参入の促進」、「定着の促進」「多様な介護人材の活用と生産性向上・イノベーションの創出」の3つの視点に留意しつつ、取り組みを進める必要がある。

広島県介護の具体的な取組内容(参入促進)

介護の3つの魅力(楽しさ・深さ・広さ)の情報発信によるイメージアップ

○「介護の日」フェスタin広島 イベントの開催【基金】
○「介護の日」ポスター募集(小・中・高校生)【基金】
○小中学校を訪問し,地域の施設・事業所の職員が講演会を実施「介護プチ講演会」(小・中学生)【基金】
○一般大学のキャリアセンター担当者を集めた連携会議の開催【基金】
○一般大学理解促進就職セミナーの開催【基金】
○一般大学の学生を一堂に集めた横断型セミナーの開催【基金】
○H25,26年度に作成した高校生向けDVD,女性向けパンフ,一般大学生向けパンフ,若年層向けとして作成したヘルプマンジャパン広島の活用
○福祉・介護業界紹介番組の実施(県内の福祉・介護事業所から負担金による協議会独自業)

⇒●「介護の日」フェスタ:参加者3,000人目標
●ポスター募集:800枚目標
●介護プチ講演会:小・中学校各25校
●一般大学キャリアセンター担当者会議:実績7/9,11大学(第2回を12月予定)
●一般大学セミナー:昨年7大学55人以上を目標
●一般大学横断型セミナー:定員50人
●各事業での啓発物の配布
●視聴率9%以上(平均視聴率)

高校教師・親の理解促進、地域志向型の若者の掘り起こしの強化

○養成校の職員等により高校を訪問し,保護者・生徒・教師を対象に説明会を実施【基金】
○施設・事業所を各地域で開放していただき,職場体験へ誘導する。【基金】

⇒●高校理解促進:実績(教員200人,生徒583人)
●施設・事業所解放:予定(施設体験160人,バスツアー2回予定)

中高年齢者の地域ボランティア参画等の促進

○施設・事業所を各地域で開放し,地域の方々に職場の魅力を発信【基金】

⇒●施設・事業所解放:予定(施設体験160人,バスツアー2回予定)

その他の「参入促進」の取組

○潜在的有資格者を対象とした再就職促進事業【基金】

⇒●再就職促進:定員30人を100%マッチングに結び付けることを目標

広島県介護の具体的な取組内容(資質の向上)

マネジメントや医療的ケア・認知症ケアなどの研修の受講支援

○経営者意識改革セミナー(経営者,管理者対象)【基金】
○管理者・中間管理者向け人材マネジメントセミナー(管理者,リーダー対象)【基金】

⇒●経営者意識改革セミナー:定員80人
●人材マネジメントセミナー:定員2地域各70人

その他の「資質の向上」の取組

○H26年度に作成した「採用戦略マニュアル」を活用し,採用・人事担当者向け採用戦略セミナーの開催(採用・人事担当者職員対象)【基金】
○採用・人事担当者採用ロールプレイ研修の実施(採用・人事担当者職員対象)【基金】
○H25年度に作成した「介護基礎技術ハンドブック」を活用し,新任職員及び指導的職員を一堂に集めた研修会の開催

⇒●戦略マニュアル研修:2地域各30人
●ロールプレイ研修::2地域各30人
●県標準マニュアル研修:4地域各30人

人材育成に取り組む事業所の認証評価制度の検討状況

【事業名】
「魅力ある福祉・介護の職場宣言ひろしま」

【趣旨】
自ら就業環境の改善(人材育成やキャリアパス,定着・給与改善等)に取り組み,その内容を積極的に開示する事業所を,広く県民に周知を図ることにより,事業所のイメージアップ,離職者の減少,求職者への「見える化」を推進し,福祉・介護の人材確保・定着に繋げることを目的とする。(目標:H27:100法人)

【主なインセンティブ】
・ハローワークの求人票に「宣言事業所」として「見える化」を図る。
・金融機関で低額融資を受けることができる。
・協議会HP,各事業等で「見える化」を図る。

広島県の現状認識

介護人材確保のこれまで

介護保険制度の経緯をみると、発足当初は人材獲得に主眼が置かれ、介護職員数は増加を続けたが、2005 年(平成 17 年)の介護報酬改訂の時点から介護人材 i の質が問われるようになってきた。

その結果、介護サービスの質を向上させることで経営を安定化させ、人材を確保することに主眼が置かれ、介護人材数の伸びも介護保険制度発足当初よりは鈍化している。

当初、介護分野は離職率が高かったが、経営の質を高めて人材の定着を図ることの重要性に気づき、取り組みを進めた事業者が増えたこと等により、近年の傾向を見れば離職率は低下傾向にある。

また、かつては、景気が良くなると、より処遇の良い職種、やりがいのある職種に流れがちであったが、近年では介護職内にとどまる傾向も見られる。

平均賃金について見ると、介護人材の給与額は全産業平均よりも低く、サービス業全体よりも低い。
ただし、年齢別・在職年数別にみれば理美容師や調理師よりは給料が高い。

次に離職率について見ると、次図表に示す通り、特に短時間労働者において介護職の離職率は他産業と比べて決して高くはなく、事業者のほぼ過半数が離職率 10%未満となっている。
したがって、多くの事業者で人材不足である理由は「採用できない」ことにある。
定着が促進することによって必要な採用数が変わるため、定着促進策も継続的に実施することが必要だが、これからは特に採用戦略が重要となる。

なお、介護分野は非正職員が多くを占める上、そうした人たちが生活のスタイルに応じて一定期間労働市場から離れてから復職することが多い。
したがって、こうした介護分野の労働市場の特徴を踏まえれば、長期に渡って働く正職員が多い他の産業と比較して離職率が高いことをことさら問題視するよりも、離職率だけでなく「復帰率」とでも言うような視点を持ち、例えば家族の育児や介護、転居等で離職した人の復職支援や潜在的有資格者の関心に絞った情報の発信等の取り組みを考えていくことが必要である。

このように全体的な離職率が改善してきている一方で、依然として高離職率の事業所もあり、離職率の観点に立てば“二極化”していると言える。つまり、工夫して人材確保が改善できている事業所がある一方で、依然として 30%以上の高い離職率にある事業所が全体の 2 割程度ある。

例えば事業所の開所直後など、利用者数や職員数が安定するまでの間は離職率が高めになることもあるため、離職率が高いからと言って直ちに悪い就業環境であると断じることはすべきではないが、ずっと離職率が高いままである事業所については、介護の職場全体のイメージを下げてしまうことも勘案し、対策が必要である。

また、事業所規模別の離職率について見ると、事業所の規模が小さいほど離職率が高くなる傾向が見られる。
上述のように、一時的に高い離職率になる場合もある点には留意が必要だが、小規模の事業所における人材の定着促進が課題である。

地域による違い

介護人材を巡る状況については地域差が大きく、日本全体を一緒にはできない。
有効求人倍率について職業計の倍率は全体平均を下回るが介護関係職種では介護平均を上回っている地域(千葉県、神奈川県、静岡県など)では介護への人材の移動を促進する取り組みが必要と解釈できる。

介護労働市場の地域差として都市/地方という切り口もある。介護はサービスゆえ「同時性」という特徴があるため過疎地にも事業所がある。他に勤める選択肢のある都市部では事業所を競争環境におくことも経営改善には有効だろうが、地方ではそもそも選択するだけの事業所数がなかったりあるいは勤務環境より通勤の近さを優先したりする状況があることに配慮が必要である。

他にサービス業や製造業といった選択肢のない地域においては、介護が地域の労働力を吸収する産業として成立しているという視点も必要である。

広島県の現状認識

介護人材確保のこれまで
介護保険制度の経緯をみると、発足当初は人材獲得に主眼が置かれ、介護職員数は増加を続けたが、2005 年(平成 17 年)の介護報酬改訂の時点から介護人材 i の質が問われるようになってきた。

その結果、介護サービスの質を向上させることで経営を安定化させ、人材を確保することに主眼が置かれ、介護人材数の伸びも介護保険制度発足当初よりは鈍化している。

当初、介護分野は離職率が高かったが、経営の質を高めて人材の定着を図ることの重要性に気づき、取り組みを進めた事業者が増えたこと等により、近年の傾向を見れば離職率は低下傾向にある。

また、かつては、景気が良くなると、より処遇の良い職種、やりがいのある職種に流れがちであったが、近年では介護職内にとどまる傾向も見られる。

平均賃金について見ると、介護人材の給与額は全産業平均よりも低く、サービス業全体よりも低い。
ただし、年齢別・在職年数別にみれば理美容師や調理師よりは給料が高い。

次に離職率について見ると、次図表に示す通り、特に短時間労働者において介護職の離職率は他産業と比べて決して高くはなく、事業者のほぼ過半数が離職率 10%未満となっている。
したがって、多くの事業者で人材不足である理由は「採用できない」ことにある。
定着が促進することによって必要な採用数が変わるため、定着促進策も継続的に実施することが必要だが、これからは特に採用戦略が重要となる。

なお、介護分野は非正職員が多くを占める上、そうした人たちが生活のスタイルに応じて一定期間労働市場から離れてから復職することが多い。
したがって、こうした介護分野の労働市場の特徴を踏まえれば、長期に渡って働く正職員が多い他の産業と比較して離職率が高いことをことさら問題視するよりも、離職率だけでなく「復帰率」とでも言うような視点を持ち、例えば家族の育児や介護、転居等で離職した人の復職支援や潜在的有資格者の関心に絞った情報の発信等の取り組みを考えていくことが必要である。

このように全体的な離職率が改善してきている一方で、依然として高離職率の事業所もあり、離職率の観点に立てば“二極化”していると言える。つまり、工夫して人材確保が改善できている事業所がある一方で、依然として 30%以上の高い離職率にある事業所が全体の 2 割程度ある。

例えば事業所の開所直後など、利用者数や職員数が安定するまでの間は離職率が高めになることもあるため、離職率が高いからと言って直ちに悪い就業環境であると断じることはすべきではないが、ずっと離職率が高いままである事業所については、介護の職場全体のイメージを下げてしまうことも勘案し、対策が必要である。

また、事業所規模別の離職率について見ると、事業所の規模が小さいほど離職率が高くなる傾向が見られる。
上述のように、一時的に高い離職率になる場合もある点には留意が必要だが、小規模の事業所における人材の定着促進が課題である。

地域による違い
介護人材を巡る状況については地域差が大きく、日本全体を一緒にはできない。
有効求人倍率について職業計の倍率は全体平均を下回るが介護関係職種では介護平均を上回っている地域(千葉県、神奈川県、静岡県など)では介護への人材の移動を促進する取り組みが必要と解釈できる。

介護労働市場の地域差として都市/地方という切り口もある。介護はサービスゆえ「同時性」という特徴があるため過疎地にも事業所がある。他に勤める選択肢のある都市部では事業所を競争環境におくことも経営改善には有効だろうが、地方ではそもそも選択するだけの事業所数がなかったりあるいは勤務環境より通勤の近さを優先したりする状況があることに配慮が必要である。

他にサービス業や製造業といった選択肢のない地域においては、介護が地域の労働力を吸収する産業として成立しているという視点も必要である。

多様な介護人材の活用と生産性向上・イノベーションの創出

多様な介護人材の活用

一人暮らし高齢者や認知症高齢者が増加する中で、団塊の世代が75歳以上になる 2025年に向けて、増大するケアのニーズをどう支えるかが課題である。

その中では、介護保険の枠組みにおいては、公財政支出の多くが人件費であること等も踏まえると、インフォーマルなケアも含めて多主体でのケア体制をどう構築するか(多主体、多職種の役割分担の在り方)という視点が必要である。

特に、今後必要になると言われている 100万人の介護職について、全員に高度な専門性が必ずしも必要ではないという捉え方も可能であり、適切な役割分担を前提として、高度な専門性とは別に介護職に必要なスキルや資質をどう身に付けてもらうかを考えることが必要である。

こうした観点に立てば、第 3 章 1 節③「すそのを広げる」でも触れたように、非正規職員やボランティアについても、さまざまな勤務時間の希望に応えることができるような工夫を進めることが必要である。

また、その担い手として、新卒者や介護関連の有資格者だけでなく、例えば高齢者、家族の子育て・介護を終えた人なども含めた、多様な人材の活用を視野に入れる必要がある。

また、これからの介護の仕事は、これまでの人生において経験少ない人の死に向き合う看取りを行うことも多くなり、これまで以上に感受性豊かな人間力が問われることとなる。

したがって、例えば家族の介護を経験した人を、家族等からの相談を受けるボランティアとして活躍してもらう等の取り組みも有効である。

なお、介護人材に対する需要を軽減する観点に立てば、そもそも介護保険を活用せずに自立して暮らしていけるように、全年齢の国民が、セルフケアの考え方に基づく取り組みを推進していくことも必要不可欠である。

生産性向上・イノベーションの創出

(効率的なビジネスモデルの検討)
介護保険の持続可能性を維持しつつ、必要なサービスを提供していくためには、介護の質は担保しつつ、収益性を確保できる、効率性の良い(労働生産性が高い、つまり介護職員一人当たりが提供できる介護サービスの量と質が大きい)ビジネスモデルがどのようなものかを検討する必要がある。

経営という観点に立てば、さまざまな考え方があり、例えば、
・介護保険にはサービスに差をつける発想がなく価格が同じであるという点が問題であり、コストをかけても高い質のサービスを提供しても評価されない現実があるため、事業者としてビジネスモデルが確立しているところは無いといって良い状況にある

・経営の観点に立てば、介護事業の規模の問題があり、基本的に一定規模がないと経営が成立しないのではないかといった意見もあることには留意が必要であるため、こうした検討と併せて学問的アプローチ、つまり介護経営学の確立を進め、学問的見地から分析・検討も進めることも必要である。

(複数のサービスの一体的な提供の促進)
地域包括ケアシステムの構築を進める中で、人的資源の効率的な活用、キャリアアップの視点も踏まえれば、施設サービスが地域に展開したり、24 時間対応可能な在宅サービスを普及したりといった取り組みが重要である。

例えば新潟県長岡市では、市の委託により社会福祉法人が現在までに 13 カ所の「サポートセンター」を設置し、小地域完結型で、高齢者向け住宅、小規模多機能居宅介護、地域密着型特養、定期巡回・随時対応型訪問介護看護、配食サービス等を組み合わせて一体的に提供している。

このように、限られた労働力で大きな需要に対応するためには、複数のサービスを一体的に提供することが必要となる。

したがって、今後は、こうしたより少ない職員で同じ品質のサービスを提供するための事業者自身の努力や、事業所単位の人員基準が事業者間で人材を融通しあう取り組みに対し、制度やその運用が邪魔していないかという観点から、人員配置基準の妥当性を含め、経営の効率化を阻む要因を検証することも求められる。

(事業者どうしの連携による経営の効率化の促進)
例えば介護サービス事業者のネットワーク化の推進など、事業者同士が経営的に連携する取り組みを検討していくことも考えられる。

特に、小規模事業者の連携を強化する取り組みは重要であり、例えば、広島県のユニット化の取り組みなども参考としつつ、小規模事業所が集まってシステムを共有したり運営を一体化させたりすることができれば、効率性の高い経営が実現することが見込まれる。

こうした品質の良い経営を認証する制度などの検討についても、京都府での取り組みも参考にしつつ、実施することが必要である。

認証制度を導入し、地域の多くの事業者が認証を受けるようになれば、事業者が事業構造や管理体制、働きやすさなどをきちんと整備することにつながるとみられる。

こうした仕組みを整備すれば、事業所によって離職率の違いが生まれる要因を検証しやすくなるという効果も考えられる。

(経営の状況の見える化の推進)
全体的な離職率が改善してきている一方で、依然として高離職率の事業所もあることを踏まえ、情報公表システムなども活用しつつ、例えば離職率等に着目した事業所の状況の見える化・差別化を推進することも必要である。

具体的には、現行の情報公表システムにおいて、利用者のサービス選択を支援する機能の1つとして、公表情報の比較機能が設けられている。

これを活用して従業者の配置状況、勤務期間、退職の状況などを比較可能とし、併せて更に見やすくなるよう充実する予定もあるため、この機能を地域包括支援センターなどで積極的に活用してこれまで以上に利用者やケアマネジャー等が質の高いサービスを選択できるようにすることが考えられる。

(業務プロセスのイノベーションによる介護に従事できる時間の確保)
一人の介護人材が提供できる介護サービスの量・質を高めるという生産性向上及びイノベーションの創出の観点に立てば、一連の業務プロセスを見直し、実質的に介護に従事できる時間を増やしたり、ケアの質を担保した上でそのケアに要する時間や人数を減らしたりといった取り組み(プロセス・イノベーション)も重要である。

具体的には、例えば職場内でのルールの見直しや ICT の活用等により事務や管理等の介護以外の業務にかかる時間を削減したり、介護ロボット・機器等の活用によって身体介助に要する人数を減らしたり、介護に関わる専門職腫(例:看護師、薬剤師、PT/OT/ST、栄養士等)の専門性を活かしその専門性に委ねることができる業務を振り分けたりといった取り組みが考えられる。

また、特に事務や管理等の業務にかかる時間を削減していくためには、行政が介護事業者に求める事務業務を軽減していく、いわば「行政プロセスのイノベーション」も必要である。

現在の介護保険制度では、介護サービスを提供する「プロセス」に着目して記録・報告書類の整備を求めている。

しかし、アウトプットに基づいて介護事業者が提供するサービスの質の管理が可能になれば、必要とされる記録・報告書類を現在よりも削減することが期待されるため、今後、介護の「アウトプット」の見える化に関する研究・検討を進めることも重要である。

介護職定着の促進

これまでの取り組みにより、多くの事業所では介護人材の定着の促進が進み離職率は低下傾向にある。

しかし、依然として高い離職率にある事業所もあることから、定着の促進の取り組みを引き続き実施することが必要である。

なお、労働力人口の減少が見込まれる中で、介護分野以外の事業者もこれまで以上に積極的に人材の確保を進めると見られる。

したがって、定着を促進することは新たに確保することが必要な介護人材数を減らすことに寄与することも踏まえると、離職率が低下している事業所においても、これまで以上に定着促進のための取り組みを実施する必要がある。

事業所の意識改革と自主的な取り組みの推進

個々の事業所レベルでは、定着促進策を講じて定着を図る取り組みは既に多く行われており、法人の理念・ケア方針の浸透と学習できる組織づくり、すなわちトップやミドルマネジメントの役割が重要である。

しかしながら、多くの事業所が魅力ある職場づくりの必要性、組織マネジメントの重要性をまだ感じていないことが問題である。

特に、中小規模の事業所にマネジメントの知識は普及しておらず、管理者が限られた情報源に基づいて日々の運営をしているのが実状である。

もう少し外部の情報につなげ、外に意識を向けさせるための手助けが必要である。

また、さまざまな情報を獲得して経営の質を高めるとともに、人材の定着に対する経営者の意識の改革も必要である。

つまり、中途採用者には即戦力となることを求め過ぎず、一定程度「待つ」姿勢を持つことも重要である。

業者自らが主体的に取り組むべき課題であるということを率直に捉えて取り組むことが重要である。

例えば、各事業所で自らの取り組みを点検する際に活用できるチェックリスト等が開発・公表されており、こうしたものの活用を促進することが必要である。その際、単に自主点検するだ

介護人材確保をとりまく直近の状況

他産業と人材確保を競争する状況

近年の傾向を見れば、介護人材の定着は一定程度進んできたと言える。

しかしながら、既に顕在化している介護の需要の増加と、労働力人口の減少、直近の景気動向を踏まえると、直近の介護人材の不足感はこれまでにないほどに高まっていると捉えるべきである。

特に、人口減少局面における景気の上昇と求人の増加は、介護分野の中で事業者どうしが人材を獲りあうというよりも、介護分野と他の産業分野との間での人材確保の競争という意味を持つ。

近年は他の産業においても労働力人口の減少見通しを踏まえて、これまでは非正職員として採用していた人材を正職員として採用する等、より積極的に人材を確保するようになっている。

このように、他産業との人材確保の競争が、今後さらに激しくなる可能性が大きいことに留意が必要である。

介護人材を広く捉えて確保策を実施する必要性

保有資格別にみると、訪問介護員、看護師や理学療法士、作業療法士、言語聴覚士等の有資格者の不足感が強い。

一方で、介護福祉士等の専門的な知識・技術を持ち、介護事業所で中核的な役割を担う人材ばかりでなく、必ずしも資格を有さなくても日常の介護を支える業務に従事する人材(例えば介護施設において日常の家事等を支援する人材等)についても不足感が高まっている。

さらに介護事業所においては、例えば介護報酬の給付管理や経理、労務・人事管理、研修企画など、必ずしも直接的に介護を提供しないが介護の質に直結する間接業務を担う人材が多く必要であり、その不足感も強まっている。

つまり、介護人材を介護事業所で働く全ての担い手として広く捉えた上で、その確保に向けた取り組みを推進することが重要である。

円滑なマッチングの前提として事業者が職場の魅力を高める必要性

介護人材確保の現状をマクロレベルで見ればこれまでに見た通りだが、ミクロレベルでは個々の事業者と求職者との間でのマッチングが課題となっている。現在の状況は、前述のように人材が事業者を選ぶ状況にある。介護人材の中には介護分野内で転職することも多く、事業者が自助努力をして魅力ある職場を作らなければ人材の獲得は困難な状況にある。

マッチングの場面では、既にハローワーク等の面接会で個別の事業者の PR の機会を設けるなど、丁寧な情報発信に力が入れられてきたが、一方で、介護業界全体の状況を知ってもらう機会が不足していることが新たな課題として指摘されている。

また、マッチングを円滑化するには、事業所が職場や事業の方向性についてしっかりとした考えを持つことが前提となるが、必ずしもそれが十分に行われていないために、求職者から見て事業所に対する信頼感が醸成されないことも課題となっている。

マッチングしても短期間に離職してしまうことが無いようにするためには、まずは職場の魅力を高めた上で、求職者が期待する情報の発信に力を入れることが重要である。



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【POINT】意識、意欲を高く保てないとルーチンワークになりやすい

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【POINT】・医療職が主導権を持ち、介護職は補佐的役割となる施設も多い
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グループホーム・認知症対応型共同生活介護事業所
【特徴】・少人数制(1ユニット9人以下)のため、変化に気付きやすい
・施設でありながら、家庭的な雰囲気である
・提供する介護ではなく、共に行う介護を学べる(家事支援も必須)

【POINT】・認知症状への理解度合いが低いと、適切な介護提供が困難
・ 夜勤人員が少ないため、緊急対応時の判断力が求められる
・少人数のため、人間関係が濃くなりがち

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【特徴】・同僚のケアを学べる
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・事業所方針により、営業的側面がある場合も

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【POINT】・一般住宅のため訪問介護同様、個別にケアを行い、見えない時間もある
・医療職は配置されない場合が多い

訪問介護・ホームヘルプ
【特徴】・一対一で介護が出来る
・自宅近くで土地勘を活かしながら働ける
・のびのび働ける
・時間単位で動ける

【POINT】・介護が自己流になりやすい
・各訪問先ごとにやり方が違う
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ショート・短期入所生活介護
【特徴】・様々な状態の利用者に接することが出来る
・介護の高い方は、比較的少ない

【POINT】・一時利用のため継続した介護提供(観察含む)を行っていない場合が多く、状態把握が難しい
・利用者入れ替わりのサイクルが早いため、事務処理が多い

デイサービス・通所介護事業所
【特徴】・夜勤がない
・日曜日が休みの施設が多い
・レク中心、機能訓練中心など、施設により特徴がある

【POINT】・曜日により利用者が異なるため、状態把握、報連相が重要

地域密着型サービス・小規模、小規模多機能型居宅介護
【特徴】・在宅サービスでありながら24時間の状態把握が可能。
・訪問看護、訪問リハなどとの組み合わせが可能となり、ケアの知識の幅が広がる

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